快消品B2B、经销商转型，最近已成为热点，试水者颇多，自营式、撮合式，轻资产、重资产，各类商业模式精彩纷呈。

“但是，经过近3年的调研、试点、推广，直至月交易量过亿，我们却越来越感受到，无论怎样的模式，如果仍仅仅局限于经销商到零售商环节，而不是从全供应链角度去看这个行业的真正痛点，快消品B2B、经销商转型很有可能会是伪命题。”某快消品企业如是说。

这就好比一条河流，泥沙淤积，水流缓慢，如果我们只针对某段河道加大治理，即便做得绿树成荫、青砖铺地，也解决不了大问题，甚至会在上下游造成新的堰塞湖。即便对整体流速有所帮助，也有点只见树木不见森林的味道，只解决了局部的小痛点，而忽略了链条上的大痛点。

下面，就小编对快消品供应链的一些看法予以说明

信息“断”、资金“紧” 、物流“散”

快消品企业经过多年的经营，绝大部分的市场通路已经实现扁平化，即由生产商直接面对区域经销商（区/县级），由经销商负责面对本区域的零售网络，最终由零售商将商品销售给消费者（如图）。

这种结构层级鲜明，各环节各取所需，运转多年。但是，随着经济形势的急速变化，特别是市场竞争加剧、利润率降低、库存增加，这一结构的问题也越来越明显。

1信息流方面，一个字“断”

也就是说各层级之间的信息割裂了。比如，某些经销商，虚报零售终端数量，证明在本区域已经全覆盖并获取相关政策；比如，很多的经销商，瞒报终端信息，防止厂家获取后影响自己的利益；再有，对于部分小而散的终端，经销商没有营销的积极性，基本放给了二批，而这部分终端信息的完整性和可信性就可想而知了。

2资金流方面，一个字“紧”

为了完成销售任务，互相博弈、层层压货，造成各环节资金紧张。比如，大型商超集体萎靡，造成厂商库存增加，于是向通路市场压货，经销商苦不堪言；比如，市场信息断裂，导致经销商要货和厂家生产安排不合理，产生货品滞销，库存占压资金增加；再比如，为了向终端压货，饮鸩止渴，盲目承诺退换货条件，虽一时回流了资金，但当退换货发生时，这部分损失和资金压力，又传回给了经销商。

3物流方面，一个字“散”

在城市市场，这一问题尚不突出，但是在农村市场，本身单店订货量小，区域分布散，而经销商又各自为政，配送效率低，一天一车最多跑20家左右；配送成本高，一车两人，各种费用加在一起，占掉了销售额的7%-8%，品牌和渠道成本压力大。

4品牌推广表现形式单一、信息不畅

形式上仍非常传统，无非是电视、平面、刷墙；信息上不流畅，覆盖率、到达率、反馈率无法准确测量，缺乏持续的跟踪手段；信息反馈路径漫长而且容易失真，导致对效果的评判不准确。也正是在这种粗放的情况下，导致很多黑色或灰色地带的产生，积重难返。

5渠道方面缺乏协同、终端缺失、粘性不足

各环节之间揣着明白装糊涂，互相提防，更不用说协同行动了，所以对整个渠道，就有了雾里看花的感觉。

有些终端由于配送等服务成本高，所以没有直接覆盖，导致众多生产商多年推进的“渠道下沉”无法实现。终端反馈信息不畅通，导致对终端的服务不到位，终端政策制定不合理，甚至有了政策也被中间环节吃掉，于是终端也就随行就市，看价订货，窜货、假货等现象也由此产生。

供应链各环节痛点明晰

品牌商痛点

（1）精准有效、持续可测的品牌宣传。

（2）直达终端、清晰明确的渠道管理。

（3）实时精确、多层多维的信息掌控。

（4）有针对性、可持续的销量提升手段。

经销商痛点

（1）降低经营成本。

（2）扩大渠道覆盖。

（3）减少资金占压。

零售商痛点

（1）优惠的供货价格。

（2）齐全的商品选择。

（3）完善的营销服务。

（4）规范的店面管理。

消费者的诉求很简单，一是消费起来方便，这与零售网络覆盖率和SKU数量有关；二是消费起来放心，防止假货流入市场；三是消费起来实惠，能有合理的价格和丰富的活动。

转载于【佚名 互联网】